Авиация Овербукинг

стратегия сбыта товаров, при которой поставщик товаров принимает на себя больше обязательств по поставке товара, чем может выполнить, в расчете на то, что не все из взятых обязательств действительно придется выполнять. Также овербукинг — возможный неудачный результат применения этой стратегии, возникающий из-за ошибок или стечения обстоятельств. Овербукинг является одним из инструментов Управления доходом.

История возникновения и развития

Овербукинг как стратегия сбыта впервые возник в воздушном транспорте США в 1950-е годы. Возникновение его связано с маркетинговой политикой, которую проводили авиакомпании США в то время. В частности эта политика предусматривала для пассажира возможность отказа от перевозки в любое время без каких-либо штрафных санкций, в том числе и после вылета самолёта. При таком подходе авиабилет приобретал некоторые свойства денег — он мог быть с равным успехом предъявлен для получения указанных услуг или для обмена обратно на деньги. Такой подход привлек к новому виду транспорта клиентов, но породил определенные проблемы. Практика показала, что в 1950-1960-е годы до 10 процентов пассажиров, купивших билеты на авиарейсы, не являлись на посадку и потом предъявляли билеты к возврату денег. Таким образом, авиакомпании вместо пассажиров возили пустые кресла и из-за этого несли регулярные убытки в крупных размерах.

Стратегия овербукинга была придумана с целью уменьшения этих убытков. Суть этой стратегии состояла в том, чтобы предъявлять к продаже больше билетов, чем было мест в самолёте, в расчёте на то, что часть пассажиров не полетит этим самолётом и вернёт билеты. Существенным минусом этой стратегии был риск того, что на посадку в самолет придет больше пассажиров, чем есть мест в самолете. И в этой ситуации перевозчик окажется не в состоянии выполнить взятые на себя обязательства и будет вынужден как-то компенсировать клиенту доставленные неудобства. На этот случай авиакомпании разработали правила по предоставлению таких компенсаций. Эти правила предусматривали отправку пассажира ближайшим следующим рейсом, причем если этот рейс должен был выполняться через значительное время, то пассажиру за счет компании предоставлялся комплекс услуг, направленных на компенсацию неудобств, связанных с ожиданием Затраты компании на такие компенсационные услуги в каждом случае были достаточно велики, однако такие ситуации случались редко — порядка 7-8 случаев на 10000 перевезенных пассажиров.

Стратегия овербукинга оказалась выгодной для авиакомпаний. В 1970-е годы эта стратегия была модифицирована. Описанная выше ситуация, когда клиенту предоставляются компенсационные услуги, получила название «принудительный отказ от посадки». Модификация стратегии состояла в том, что при обнаружении ситуации сверхбронирования представитель авиакомпании выходил к пассажирам, объяснял ситуацию и предлагал добровольцам отказаться от полета именно этим рейсом в обмен на обязательство перевезти добровольца ближайшим рейсом авиакомпании и какие-то компенсации. Это имело два положительных эффекта. Во-первых, сумма затрат на компенсацию такого «добровольного отказа от посадки» обычно оказывалась меньше, чем сумма аналогичных затрат при принудительном отказе. Во-вторых, в результате таких мер статистика принудительных отказов уменьшилась до 0.7-0.8 случая на 10000 перевезенных пассажиров, что укрепило образ авиатранспорта в глазах пассажиров.